一、开发区运营公司市场化运作的主要模式
近年来，为更好适应经济发展新形势，全国各地开发区都在积极推行“管委会+公司”模式，构建市场主导、政府支持、高效运转的管理运营体制，通过运营公司市场化运作激发开发区发展活力。为全面了解运营公司推进开发区市场化发展的模式方式，我们对上海、苏州、武汉等地开发区运营公司市场化运作的经验做法进行了梳理总结。细分起来，主要包括园区投资开发商、园区运营服务商、园区产业投资商、园区金融服务商四种模式，运营公司一般将各模式复合叠加、综合发展。
一是园区投资开发商模式。园区投资开发是一种重资产、长周期模式。在这种模式下，开发区运营公司主要作为园区投资建设主体，通过拿地建设标准化厂房、人才公寓、写字楼等，再按市场价格转让或出租给入园企业，实现经营性收入的同时，助力入园企业快速投产。比如，武汉东湖高新科技开发区运营公司——东湖高新集团按照园区投资开发模式，建设了武汉第一个产业园区——国际企业中心，通过拿取科研用地并投资建设研发楼、工业厂房等设施，再以较低的租金或售价吸引高新企业入园。目前，东湖高新集团投资开发业务已逐步扩展到全国，连续6年位列中国产业园区TOP10。比如，西安国家民用航天产业基地运营公司——城市发展集团在园区招引隆基公司的5GW单晶电池生产项目时，先根据企业需求投资建设了厂房和厂区动力系统，建成后出租给隆基公司，既获得稳定的租金收入，也降低隆基公司的成本，使隆基公司将资金和精力专注于技术研发、工艺提升，最终产能由5GW提升到了135GW。
二是园区运营服务商模式。园区运营服务是一种轻资产、长周期模式。在这种模式下，开发区运营公司主要针对入园企业共性需求和个性化需要，成立专业服务公司，提供物业管理、设施维护、餐饮食堂、人力资源、信息技术等综合配套服务，通过收取服务费获得经营性收入。比如，苏州工业园区运营公司——中新集团将园区服务作为公司重要业务之一，为园区企业提供以水务、燃气和热电供应为主的传统公用事业服务，以污泥、危废、工业污水、餐厨垃圾处理和环境检测为主的环境综合服务，以集中供冷、分布式光伏（建设运营屋顶光伏）、光源科技（光源节能改造）、配售电为主的新能源服务。比如，上海张江高科技园区运营公司——张江集团通过设立全资子公司张江慧诚，为园区内企业提供物业管理、企业发展、人才培育、能源服务、市政配套、环境服务等一系列全生命周期的配套服务，致力于打造产业地产配套服务提供商和企业全生命周期服务提供商。
三是园区产业投资商模式。园区产业投资是一种高风险、高回报的模式。在这种模式下，开发区运营公司从资产经营转向资本经营，以直接股权投资或基金投资方式开展产业招商、产业培育等业务，在助力开发区产业链延链补链的同时获得投资收益。比如，苏州高新区运营公司——苏高新集团聚焦绿色低碳、医疗器械等高新技术产业，设立苏新股权基金、苏新绿碳基金等自营基金5只，参股明善汇德、苏新太浩等基金11只，并与财通基金、南京银行等分别设立资管计划，通过“直投+基金+资管计划”，仅2023年就投资股权项目50余个，公司存量投资项目累计出资金额达到47.56亿元，全年实现投资收益4.91亿元、同比增长80.17%。比如，武汉东湖高新技术开发区运营公司——东湖高新集团依托子公司东湖高新投资公司，设立4支总规模约10亿元的产业基金，围绕智能制造和生命科技两大领域投资高成长性企业，2023年累计完成投资项目29个，其中1家取得IPO发行批文，1家进入IPO审核阶段，15家入选湖北省金种子企业，17家入选湖北省“专精特新”小巨人企业。
---此处隐藏4536字，下载后查看---
三、工作建议
开发区的发展很大程度取决于运营公司的市场化运作水平。各县区应进一步转变思维理念，推动开发区运营公司真正由原来的政府融资平台转变为投资运营公司，以市场化手段将开发区打造成经济建设的主阵地主战场主引擎。
（一）优化国资监管体制，凝聚管委会与运营公司发展合力。运营公司作为开发区建设发展的市场主体，在功能定位、业务范围、经营方式等方面与其他县区属企业区别较大，必须探索建立与其实际情况相适应的国资监管体制，推动运营公司与管委会协同发展。一要理顺监管职责。开发区运营公司由县区财政出资，有利于整合更多优质资源，助力运营公司做大资产规模，但在现行由县区国资中心或母公司履行出资人监管职责的体制下，容易造成开发区运营公司与管委会在园区管理运营上各行其是，反而不利于开发区发展。建议各县区政府可将开发区运营公司出资人监管职责委托给开发区管委会，公司日常监管由管委会负责，年度绩效考核由县区政府和管委会共同负责，促进管委会和运营公司紧密协作，合力推动开发区高质量发展。二要转变监管方式。改变过去行政化、部门化的管理方式，建立以管资本为主的国资监管体制，科学界定出资人监管边界，在确保运营公司风险可控的基础上，充分激发公司经营活力，实现公司整体经营效率提升。赋予运营公司更大投资决策权，探索建立投资项目负面清单，鼓励运营公司在负面清单以外积极主动谋划项目。避免以政府行政命令代替运营公司决策、向公司安排政府公益性项目，支持运营公司结合实际将公益性项目包装成经营性项目，在收支平衡的前提下推动项目建设。三要完善业绩考核。探索建立短期目标与长期目标相结合的绩效考核体系，避免运营公司为追求短期经营业绩而盲目投资或消极投资，影响公司长远发展。突出运营公司服务开发区的主责主业，将开发区主要经济指标完成情况纳入运营公司领导班子业绩考核体系，推动运营公司积极参与开发区建设发展。鼓励各县区针对开发区运营公司建立经营投资容错机制，对运营公司及其子公司的经营管理人员在履职过程中出现的偏差和失误，综合考虑动机态度、客观条件、程序方法、性质程度、后果影响等情况区分对待处理，充分调动经营管理人员干事创业积极性、主动性。
（二）提高投融资能力，推动开发区运营公司转型发展。聚焦将开发区运营公司打造成自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展的独立市场主体，进一步优化运营公司资产结构，化解运营公司历史负债，引导运营公司加大资本运作力度，更好服务开发区高质量发展。一要统筹注入优质资产。相比于先进地区，我市大部分开发区基础配套设施建设水平偏低，还需要开发区运营公司在园区道路、能源、供排水等基础设施改造提升方面做大量的工作，但园区基础设施建设普遍投资规模大、投资周期长，需要运营公司具有更强的投融资能力。建议各县区积极整合开发区范围内存量的资源、资产、资本、资金，通过注入优质经营性资产、给予特许经营权等形式，推动运营公司在园区基础配套设施建设上实现收支平衡。二要注重加强资本运作。聚焦开发区主导产业，推动运营公司设立支持初创型企业发展的产业引导基金，依托基金精准开展“以投带引”，吸引更多契合开发区发展定位的优质项目落地，实现运营公司与被投企业捆绑式发展。鼓励有条件的开发区运营公司学习借鉴苏州等地经验，围绕产业园区、水电暖等基础设施领域发行ABS、REITs等资产证券化产品，不断拓宽融资渠道。支持开发区运营公司与专业运营商开展股权合作，通过与专业运营商组建混合所有制公司的形式，分领域、分片区在开发区运营“区中园”，实现运营公司市场化发展与园区专业化运营的有机结合。
（三）深化企业内部改革，激发开发区运营公司发展活力。推动开发区运营公司落实新一轮国企改革深化提升行动要求，持续深化内部体制机制改革，建立健全产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，不断激发公司发展动力活力。一要建立规范高效的公司治理体系。建立健全开发区运营公司法人治理结构，依法设立完善公司董事会、监事会、经理层，确保各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。加强董事会建设和外部董事选聘，严格落实董事会职权，确保董事会定战略、作决策、防风险的作用充分发挥。推动运营公司完善董事会向经理层授权制度，赋予经理层一定的人权、财权、事权，保障经理层依法行权履职，确保经理层谋经营、抓落实、强管理的执行作用有效发挥。二要健全市场化的选人用人机制。各县区要改变行政任命运营公司领导层的传统方式，结合实际研究制定职业经理人选聘办法，支持运营公司通过“内部转聘+市场化选聘”相结合的方式招聘职业经理人，不断提高运营公司领导层专业化水平。引导运营公司全面推行经理层任期制和契约化管理，按照“一人一岗”原则明确经理层成员年度目标和任期目标，对没有完成目标任务的按程序解约，形成能进能出、竞争上岗的市场化用人导向。鼓励市场化程度高、法人治理完善的运营公司试点实施总经理“组阁制”，由董事会以市场化方式聘任总经理，并授权总经理组建经营班子，不断增强经理层队伍活力。推动运营公司全面推行用工市场化，综合内部竞聘、校招、社招、人才网站等多种方式，实行全员竞聘上岗，做到择优选用、人岗匹配，不断优化运营公司员工结构。三要完善市场化薪酬分配机制。对运营公司实行工资总额管理，建立工资总额与公司业绩考核挂钩机制，根据考核目标完成情况，适当上浮或下调工资总额，激发运营公司市场化运作积极性。推动运营公司全员实行薪酬分配与经营业绩挂钩机制，将公司业绩指标科学分解至每个岗位，根据岗位价值和个人实际贡献定薪，打破薪酬分配平均主义。支持运营公司对引进的高层次人才实行年薪制、协议工资、项目工资等薪酬分配方式，探索实施超额利润分享、项目跟投等中长期激励方式，增强对专业化人才的吸引力。