公立医院改革发展的任务较重，面临的问题较为复杂，承受了较大的压力，但在市委、市政府的坚强领导和局党组的正确指引下，各医院坚持以专科建设引领医院发展，通过进一步改进服务、优化流程、提升质量，取得了较好的成绩。然而，我们更应该清醒的认识到，在我市“保需方、促供方”的总体思路下，医院唯有充分参与市场竞争，不断扩大市场份额，在群众“用脚投票”的竞争中才能赢得主动。按照会议安排，我就上述问题与大家进行一个交流，提出几点意见，供大家参考。

一、从发展观念上“再认识”，从管理医院向经营医院过渡

今年9月份，市领导主持召开市级公立医院院长座谈会，对***医院组建成本管理中心的做法给以充分肯定，并多次提到了专业化分工、责任制、授权制、融资租赁等医院经营方式，随后，***市长助理在部分公立医院现场调研时也多次提出经营医院理念，为什么相关领导要反复强调经营医院的重要性？我的理解是，传统的医院管理模式已经很难适应现代医院发展的需求了。在以市场手段配置医疗资源的当下，没有经营医院的观念和意识，还停留在“皇帝的女儿不愁嫁”的状态，这样的医院是很难有所作为的。“新的时代方位”和“新的发展责任”要求我们必须要从发展观念上“再认识”，注重从管理医院向经营医院过渡。主要包含以下三个方面的内容：

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一是要量化标准，建立精细化考评体系。进一步深化人事和分配制度改革，整合部门职能，强化岗位管理，优化人员结构，提高工作效率。针对不同岗位将列入分配要素的各项指标通过细化岗位职责、量化考核标准，建立精细化考评体系，进行严格考核评价，切实奖惩兑现，体现干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，有效调动医护人员劳动积极性和主动性，提高工作效率和服务水平。

二是要优化流程，建立精细化服务体系。坚持以人为本，以病人为中心的服务理念，在巩固和深化亲民温馨服务系列路径的基础上，进一步创新和拓展服务的内容和形式，合理安排门急诊服务，积极稳妥推行“先诊疗，后结算”模式，提供方便快捷的查询服务，更加惠民、便民、利民。重视医患沟通能力培养，畅通沟通渠道，加强人文关怀。对原有服务流程和规章制度进行重新梳理，按照科学化、人性化、规范化、标准化的要求，明确流程中每个岗位的工作范围、职责，提出质量要求和考核指标，实现医院服务体系精细化管理。主动接受社会舆论监督，邀请专业调查机构开展满意度第三方测评，切实改善医疗服务，树立优质服务品牌，赢得公众认可。

三是要信息互联，建立精细化信息管理体系。以打造数字化医院为契机，以信息化技术为支撑，通过HIS、LIS、PACS、等系统的无缝连接和互联互通，实现信息资源共享和实时传输。大力推进门诊“一卡通”系统、分诊系统、门诊医生工作站、住院医生工作站、医生移动查房系统、护士移动护理系统等建设，进一步推进服务流程整合再造，提升诊疗水平和服务能力，更加方便群众就医，减少就医支出，提高医院竞争力。

四是严控成本，建立精细化成本管理体系。精细化的成本管理体系的最大特征是可以做到一切皆可控，最大限度地减少甚至避免隐形消耗，明晰低产出高消耗环节，为医院决策和管理提出科学依据。因此，通过以建立精细化成本管理体系入手，一方面要严控成本消耗，监测成本变化，开展成本效益分析，加强成本管理和日常使用管理，提高医院运行效率，改善收入结构，进一步降低药品比例，拓展医疗附加值高的服务项目，提高诊疗服务含金量，增强医院持续发展能力。另一方面还要注重成本控制与医院形象的关系，既不能一味追求成本控制而降低群众就医感受，也不能“过度包装”，造成资源和成本浪费。

谢谢！