班组是企业的基础，是内部管理的核心，企业的各项经营指标（产量，质量，消耗，安全，环保等）最终都要落实到班组，要靠班组来实现，班组管理的水平是构成公司核心竞争力之一！

过去两年公司班组建设有了长足的进步，基本框架，基本流程，基本动作已经有了，也能较好的运转，也就是标准化建设基本完成，但随着公司内外环境的剧烈变化，面临形势愈加严峻，如何实现我们在年终总结提出的“着力打造一支训练有素、干劲十足、能打硬仗的员工队伍”，我们该怎么做？必由之路就是要实现班组的自主管理，另一方面说，管理的本质是什么，就是人与组织的关系，重点和难点就是人与组织思想认知和行为自觉的统一性，解决这一问题的核心在于自主管理。

我一直在思考一个问题，就是如何让班组内的职工在团队思想整体统一的前提下，实现自主自发就安全、生产、设备、质量、能源等各类组织管理目标去工作，去实现自我价值。最终达到组织成员，人人守规矩，个个讲制度，组织有激情，团队有活力，从而发挥出班组应有的战斗力，团队的竞争力。让员工有极强的个人存在感、获得感和价值感。而经常的现象呢：再好的制度，都容易形成上有政策下有对策、导致班组机械的为了工作而工作，只做检查的，缺乏那种积极性、主动性和创新性。制度越来越严，行为上却形成了“中国式过马路，凑够一撮人就可以走了，和红绿灯无关；在醒目的禁止吸烟的标志下，照样有人大模大样的”吞云吐雾“等兢兢业业的违纪现象，根本原因还是被动式的管理，员工不是发自内心的执行。成立仅1.5年的DeepSeek用139人团队打造出AI独角兽，惊艳世界时，拥有68年历史、12万科研人员的中科院仍在实验室里雕琢”国际领先“的论文，主动和被动，这是何等的差距，我们必须要做到先有心动，后有行动！就像我们的5S管理一样，在没有思想统一之前，不要行动。

一、要实现班组自主管理，班组长要首担大梁

---此处隐藏3098字，下载后查看---

第二、我们提出以“三个精通，四个关键”为抓手，助推班组自主管理提升。三个精通：精通工艺－精通操作；精通安全措施；精通本岗位应急处置。同时抓“四个”关键：抓好关键时间（交接班时间、节假日时间）的安全；抓好关键部位（回收装置、打包粉尘，锅炉排渣等）的安全；抓好关键作业（主要是八大特殊作业）的安全确认，严格执行作业票制度；抓好关键人员（安全意识差、安全技能差、安全素质低、新员工、病患人员）的安全。

第三、坚持问题导向。每周车间领导选择一天时间就安全、现场等问题，组织相应专业人员，管理人员和员工一起讨论，注意一定要有员工参与，不是为了走形式，大家群策群力。亮点在于员工参与这本身就是班组自主管理的一种多元化、接地气的表现形式。

第四，抓好培训工作，创新安全培训、教育新方法。以职工轮流讲师制开展培训学习，注入培训新血液，甚至就是我们的“安全不信任人”都可以当老师，这点我觉得公司可以出点培训经费给培训“老师”扭转班组职工被动参与班组管理的局面，同时要坚持车间领导每周参加各班组班前会及安全周、月例会，传达管理思路，倾听职工心声的习惯。

第五、提高服务意识。在合理的范围内及时满足职工的需求，职工的诉求必须有相应的回声，要常以职工的满意度来评判管理者的服务指数。

得人心者得天下，任何事情都是先有心动之后，才会贯彻落实到行动上来，想要避免出现班组涣散，基础管理薄弱的问题，不应该只通过权力和制度来施压，而是依靠用心交心，来对员工心理进行影响，使员工内心激发出主动性，人心换人心，最终达成目标。当然和谐、积极、向上的工作环境不是一朝一夕能做到的，需要我们每个人都要有充分的精神准备，但是只要我们有热情就不难办到，众心齐，泰山移，相信各班组会形成“见第一就争，见红旗就扛”的你追我赶活力场面。