作为首批“走进华为”的学员之一，在学习考察期间，先后系统学习了《华为企业文化与核心价值观》《变革驱动业务成功——华为变革管理体系》《建设满足客户需求的流程化组织——华为流程化组织再造》等6门课程，实地考察了华为展厅及工业园区、松山湖基地。参训学员，虚心学、认真听、仔细记、用心领悟，相互之间讨论交流，晚上撰写心得体会，整个学习考察，充满浓浓的学习氛围。尤其在毕业典礼上，×××个小组分别选派代表进行了交流发言，大家谈体会、讲认识，找差距、提建议，感性和理性相碰撞，巩固深化了这次学习考察的成果，基本达到了“解放思想、转换思维，开阔眼界、提升境界，升级认知、自我赋能”的目的。
总得感到，×××公司组织的“走进华为、学习华为、对标华为”，主题突出，时机关键，内容丰富，安排科学合理。我们首期首批的学习考察，很顺利、很圆满、很成功，达到了预期效果。
这是一次解放思想、启迪思维的学习考察。通过学习考察，大家反响热烈，普遍对华为32年从无到有、从小到大、从国内到全球的发展历程深受震动，激发出了一种坐不住、等不起、慢不得的紧迫感、责任感和压力感。
这是一次对标找差、明晰短板的学习考察。我们通过探寻华为通往成功之路的“密钥”，进一步洞悉了我们在思想观念、体制机制、组织体系、业务流程、人才育成等方面存在的不足和短板。
这是一次廓清思路、激发斗志的学习考察。我们从华为的发展变革历程，认清了企业高质量发展的本质特性、价值取向和奋进趋势，打开了视野、拓展了思路，学到了鲜活的经验，激发了直面困难、艰苦奋斗、克难攻坚的斗志。
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尽管近年来公司发展势头良好，收入、利润稳居××××前列，但面对日益激烈的竞争，想要屹立不倒、基业长青，迈上高质量发展全新航道，必须具备“生于忧患、死于安乐”的危机意识，始终未雨绸缪、居安思危，时刻聚焦主业这个“城墙口”冲锋，才能取得长足发展，才能真正赢在未来。通过学习消化，我认为，我们在×××产业发展上决不能满足懈怠。虽然我们一直说“×××独大”，可我们的××××产业真的够大吗？这个“大”仅仅是相对我们的新兴产业来说，与行业先进相比，我们一直处于“标兵越来越远、追兵越来越近”的境地。面对这种状况，我们一定要居安思危，一定要看到可能出现的危机，采取扎扎实实的举措，把“堤坝”做厚、把“土地”做肥、把“存粮”做大、把实力做强、把质量做优，努力保持和提升我们的行业地位。尤其要加大×××开发力度，这是发展的基础和前提。我们不能腾空“笼子”、换不来“新鸟”。这是事关出路的重大问题，从上到下都应高度重视、大开“绿灯”、加快解决。我们在生产方式转变上应当有决心恒心。作为×××来讲，自身长板就是×，××必须坚定不移地发展×××产业，舍得拿出更多×××、投入更多精力，深入推进“一提双优”建设，着力打造“智慧×××”，推动××××生产方式变革，并加强与××××产业相关联、有共性、可拓展产业的糅合耦合，这应该是××××公司始终坚持的不变方针。
启示之三：不论是具有深厚历史的老牌企业，还是刚刚起步的新建企业，都需要不断地进行组织变革，才能保持旺盛的生命力。这是参训人员的强烈共鸣，也是值得我们深入思考的关键问题。从×××华为CFO孟晚舟在加拿大无故被捕的消息刷爆各大媒体之后，许多行业外的人突然发现，华为这个国产品牌，已经默默成长为一个令美国惧怕的巨型企业。华为是如何在多方不利的环境中成长的，怎么成为一头狂奔的大象的？这次学习，亮点比较突出的内容就是《华为变革管理体系》《华为流程化组织再造》。任正非曾经说过：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”因此，华为积三十余年之功，在持续优化调整发展战略的同时，投入巨额资金，不惜一切代价，拜美国IBM为师，虚心学习、潜心苦练、削足适履，实施一系列的流程再造、组织结构变革，将IBM管理精髓移植到华为身上，奠定了走向规范化、职业化、国际化的管理基础。在学习考察时，给我最大的震撼，就是华为并没有因为规模壮大、效益飞跃、声名远扬，而终止变革、停滞变革，他们始终保持对外部环境变化的快速反应，并根据环境变化，回答好“为什么变、变什么、怎么变”三问，持续性地作出变革改进的行动，确保企业在激烈竞争中保持了核心竞争优势。
反观自身，比如我们实施的机关机构优化调整，就是精简组织、优化流程，明确责任和权利，减少耦合，避免职责重叠，促进流程效率提升的重要举措；再比如我们成立的11个工作专班，就是打破部门墙，沿着流程分配权力、资源和责任，构建形成“前方拉后方，机关推一线”的组织模式，确保重点任务重点突破，等等。尽管采取的一些措施与华为有相似之处，但对标华为、对比华为，依然存在想变不敢变、变革不深入、与业务适配度不高等问题。诚然，组织变革、流程再造绝非一日之功，也必须结合企业性质、符合企业需求，但在发展瞬息万变、变化日新月异的当今时代，变革是唯一不变的主题。首先，我们必须认识到，企业永续发展的秘诀在于创新和变化。然而，创新意味着破坏，变革亦伴随着动荡。因此，当前可以结合我们国有企业性质和深化国企改革的相关要求，积极在一些适宜单位，探索中长期激励、授权经营等机制，采取灵活多样的方式，逐步下放经营权，让听得见“炮火”的人去决策，让闻得见硝烟的人去拍板，形成用“金链子”链接经营管理层的利益分享机制。其次，我们必须认识到，企业动力充沛的源泉在于组织和流程。随着企业不断发展壮大，横向职能部门将不断增加，纵向职能等级也将不断增加，“大企业病”随之而来。我们应该学习借鉴华为的组织变革和流程优化的真谛，按照现代企业制度要求，以市场化为基准和方向推进组织变革，逐步构建形成精简、高效、敏捷的组织和流程体系。
启示之四：一个重视人才，重视培训的企业，才能不断茁壮成长，才能持续做大做强。这是参训人员的共同感受，也是我们应当久久为功、常抓不懈的重点工作。华为是一家全球化公司，其人才的来源已经不仅来自国内，而是来自全世界。以华为财经体系为例，来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名。任正非曾经说过：“华为已明确员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。员工个人的奋斗可以是无私的，而企业不应让奉献者吃亏。要使这个文化落实到考核和分配的细节中去，血脉相传。”另外，华为对于员工，不学习将得不到提拔机会；对于干部，无论职位多高、资历多深，都不能躺在功劳簿上睡大觉，不学习、不进步，就意味着下岗。他们成立华为大学，拥有内部专、兼职讲师1700余人，其中管理培训121人、技术培训讲师1599人，可以用中文、英语、法语、俄语、西班牙语、阿拉伯语等进行培训，年创效400亿，再一次颠覆了我们的世界观，原来企业大学也是可以挣钱的。
就我们企业而言，首先，要涵养集体奋斗的意识。我们历来思想前卫、敢为人先，血脉里流淌着艰苦奋斗的基因，基因里活跃着改革创先的激情。我们必须认真总结提炼这种奋斗精神，让每一个人潜能得到充分发挥，让整个团队的表现更加卓越，全情投入，紧密配合，跟随×××的愿景，将企业作为长期奋斗的事业平台，唯有此才能打赢高质量发展的攻坚战。其次，要建立公平的价值评价体系。牢记我们的下一道工序就是客户的原则，坚持以提高服务对象满意度为目标，以精益市场化分配为遵循，逐步探索建立以责任结果为导向的价值评价体系，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供更多地发展平台、成长舞台、成才机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长。第三，要构建形成持续长久的培训机制。在无时无刻不处于激烈竞争的浪潮里，如果没有强大的学习能力，就一定会惨遭淘汰。我们要树立“培训也是生产力”的理念，参照华为培训模式，依托党校、技术学院的资源优势，尽快建设“×××大学”，重点做好新员工入职的“洗脑”式文化培训；精准做好在职员工的业务培训，“打磨”每一个员工的技能，做到人岗匹配、岗技匹配；全面做好管理人员培训，不断提升管理水平和能力。要完善系统的培训考核机制。华为的研发人员每人都拥有自己的培训档案，以记录员工在不同阶段接受的不同培训。达到一定的工作期限会有一个任职资格提升培训，把任职资格的要求融入到平常的工作中，根据业绩进行提升。下一步，我们要从新员工入职着手，在其成为正式员工前，做好其“以师带徒”工作，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。与此同时，建立干部提拔培训考核体系，打破当前干部提拔考核就与培训工作脱钩的现状，建立各类干部培训标准和培训档案，为每名干部下达好培训指标，将此项工作纳入绩效考核当中，不仅与工资挂钩，还要与干部职务晋升挂钩，确保方向大致正确，组织充满活力。