2025年是“十四五”规划的收官之年，也是奠基“十五五”规划的关键之年。年初以来，在省公司党委和市分公司党委的坚强领导下，人力资源部深入贯彻落实党的二十大精神及公司年度工作会议部署，以高质量发展为首要任务，紧密围绕公司战略目标，坚持依法合规、强本固基、改革创新、提质增效的工作总基调，在干部管理、队伍建设、薪酬激励、人才培养等方面持续发力，以更高站位、更实举措推动人力资源管理工作迈上新台阶，为公司在激烈的市场竞争中稳健前行提供了坚实的人才保障和智力支持。现将2025年1—9月重点工作情况汇报如下：

　　一、主要工作开展情况

　　截至2025年9月，公司在册员工总数650人，其中管理序列人员85人，专业技术序列人员410人，销售及运营支持序列人员155人。人力资源部始终聚焦主责主业，以“管干部、建队伍、优机制、强基础”为核心，全面推进各项工作有序开展。

　　（一）以“选优育强、严管厚爱”为核心，全面加强干部管理。一是持续优化干部梯队结构。严格执行新时代好干部标准，坚持事业为上、以事择人，释放组织活力。2025年以来，根据公司业务发展和管理需要，共完成5名中层干部的选拔任用，其中提拔“90后”年轻干部2名，干部队伍的平均年龄进一步降低至41.5岁。目前，公司年轻领导人员占比提升至62%，年轻正职占比达到58%，超额完成省公司下达的“十四五”领导人员队伍建设年度指标，为公司发展注入了新的动能。二是不断强化干部日常监督。坚持把纪律和规矩挺在前面，加强与纪检、审计等部门的协同联动，构建起全景式、立体化的干部监督体系。严格落实领导人员个人重大事项报告制度，定期开展抽查核实，确保报告的真实性与完整性。同时，完成了全部中层及以上干部的因私证件集中管理与公安备案工作，从制度层面扎紧了日常监督的笼子，促进干部规范履职尽责。三是深化干部考核评价与激励。持续完善“日常+季度+年度+综合”四位一体的干部考核模式，强化考核结果的刚性运用。加大干部考评结果与所在部门年度整体绩效的挂钩力度，将个人荣辱与团队兴衰紧密捆绑，有效激发了管理干部的责任感和担当精神。同时，全面推进干部岗位聘任制管理，构建“聘期考核+结果应用”的动态管理与退出机制，对一名考核不合格的干部进行了降岗处理，树立了“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的鲜明用人导向。

　　（二）以“优化配置、激发活力”为重点，持续推进员工队伍建设。一是精准引才，充实一线生产队伍。为破解业务转型发展与关键岗位人员配置不足的矛盾，人力资源部主动向省公司申请政策支持，成功获批70个外包用工增补招聘名额。参照正式员工校园招聘标准，严把入口关，重点引进行业对口、素质优良的青年人才。本年度已完成招聘58人，其中本科及以上学历人员占比达93.1%，超过50%的录用人员持有理赔、公估、法律等国家注册执业资格，有效补充了查勘定损、非车险、农村保险等一线岗位力量。二是内部挖潜，优化人力资源配置。主动联合各业务部门开展季度性用工需求分析，通过内部调剂、轮岗锻炼等方式，优化内部人力资源配置，将15名员工从管理或后援岗位调整至更需要的人员跟踪、渠道维护等生产岗位，保障了公司重点业务的顺利推进。同时，针对财务部、信息技术部等部门的5个管理岗位，组织开展内部公开竞聘，选拔出9名平均年龄仅32.4岁的优秀年轻员工担任主任工程师或内设机构负责人，为他们提供了施展才华的平台。三是畅通渠道，加快队伍新陈代谢。在坚持“能上能进”的同时，坚决在“能下能出”上寻求突破。2025年以来，依据公司绩效管理办法，对连续两个季度考核不合格的28名员工执行了考核降岗、降级处理；对15名长期业绩垫底、不适应岗位要求的员工，通过协商一致解除了劳动合同或执行了末位淘汰，队伍活力得到显著提升，营造了“比学赶超”的良好氛围。

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　　为更好地破解当前难题，推动人力资源工作与公司战略更紧密地协同，恳请上级公司在以下方面给予更多指导和支持：

　　（一）优化人力资源政策，赋予基层更大自主权。建议省公司在坚持人员总量控制、薪酬总额预算和核心管理标准统一的前提下，适度下放用人权限。允许地市分公司在年度招聘计划内，根据市场变化和业务急需，自主开展小批量、多批次的专业人才招聘，简化审批流程，以应对金融科技人才等市场稀缺资源的激烈竞争。同时，建议在绩效考核方面，授权地市分公司根据区域市场特点和业务发展阶段，对部分考核指标的权重进行微调，以增强考核的针对性和牵引力。

　　（二）加大资源倾斜力度，支持人才队伍数字化建设。建议加大对地市分公司的培训资源投入，由省公司牵头，建立省级层面的线上精品课程库和共享师资库，特别是引入更多关于数字化转型、绿色金融、数据分析等前沿领域的优质课程，并支持地市分公司开展与外部科技公司、高等院校的合作培训项目。在推动人力资源管理数字化转型方面，建议由省公司统一规划、统一开发或采购核心HR系统，并对地市分公司进行专项的系统建设费用和技术支持，避免各地市重复建设、标准不一。

　　（三）创新激励约束机制，激发组织内生动力。建议省公司层面牵头研究并试点更为灵活的中长期激励机制。针对公司业务发展急需的核心骨干人才、高级技术专家，探索建立如项目跟投、超额利润分享、虚拟股权等与公司长期效益绑定的激励方案，以更好地吸引、保留和激励核心人才。同时，建议设立省公司级的“创新孵化基金”或“创新专项奖”，鼓励基层员工和团队围绕业务痛点、管理难点开展微创新、微改进，并给予及时的物质和精神奖励，在全系统内营造敢于创新、乐于创新的文化氛围。

　　下一步，人力资源部将正视问题、迎接挑战，在省公司和市分公司党委的正确领导下，把握好“稳”与“进”“破”与“立”的关系，以更加务实的举措和更加扎实的作风，持续深化人力资源管理改革，为公司“十五五”高质量发展开好局、起好步贡献全部力量。