今天,我们召开院班子及科室主任会议。参加今天会议的,都是医院各项事业发展的中坚力量和关键少数。这次会议的主题,在刚才财务科通报七月份全院及各科室运营数据时,已经体现得非常明确,就是要“正视现状、剖析问题、凝聚共识、共谋发展”。刚才,各科室主任也都结合本科室的实际情况,谈了想法、摆了问题、提了计划,讲得都很好,很实在。
召开这次会议,不是一次常规的工作例会,而是一次站在医院发展十字路口的形势分析会,一次旨在统一思想、强化担当的动员部署会。从八月份开始,财务数据月度公开将成为一项常态化制度,这标志着我院的管理模式将向更加精细化、数据化的方向转型。数据是冰冷的,但它反映的问题是现实而紧迫的;数据是客观的,但它背后凝结的是每一位员工的辛勤与汗水。因此,今天的会议,核心任务就是引导大家透过数据看本质,从纷繁复杂的日常工作中抬起头来,共同思考和回答三个根本性问题:我们的现状究竟如何?我们未来的路在何方?我们脚下的步子应该怎么迈?下面,我结合自己的思考,讲三点意见。
一、正视现状,在数据与现实中找准发展坐标审视自身是谋求发展的第一步。过去一段时间,在全体干部职工的共同努力下,我院的各项工作总体保持了平稳运行,取得了一定的成绩。门诊服务量稳中有升,公共卫生服务覆盖面持续拓展,行风建设和内部整改取得阶段性成效这些都是大家辛勤付出的结果,值得充分肯定。
但是,成绩不能成为我们固步自封的理由。越是在平稳运行期,越要保持清醒的头脑和敏锐的洞察力。七月份的运营数据,如同一面镜子,清晰地照出了我们当前发展中存在的短板与瓶颈。第一,发展的“不平衡性”问题突出。从收入结构看,各科室之间冷热不均的现象依然存在。有的科室业务量持续增长,收入贡献稳步提升;但也有的科室,业务指标长期徘徊不前,甚至出现了同比下滑。门诊人次、住院床日、检查治疗收入、药占比等关键指标,在不同科室间差异显著。这种不平衡,一方面反映了不同科室服务能力的差距,另一方面也暴露了我们内部资源配置、激励机制等方面存在优化空间。如果不能有效解决这种“旱涝不均”的局面,就无法形成全院一盘棋、上下一股绳的发展合力。第二,质量的“内涵性”建设滞后。收入是医院生存的血液,但医疗质量才是医院发展的生命线。长期以来,我们更多地关注业务量、收入等外在规模指标,但在反映医疗服务内涵的核心质量指标上,下的功夫还不够深,抓的力度还不够大。目前,我们甚至没有建立起一套完整、系统、科学的医疗质量指标监测体系。比如,我们的平均住院日、重点病种的临床路径执行率、单病种质量控制水平、30天再入院率等关键数据,与上级医院和同级先进单位相比,究竟处于什么水平?我们心里没有一本清晰的账。这种质量管理的模糊状态是极其危险的,它不仅影响患者的就医体验和安全,更直接关系到我们能否在未来的医保支付方式改革中站稳脚跟。第三,服务的“竞争力”亟待提升。群众的健康需求在不断升级,对就医体验的要求也越来越高。我们必须清醒地认识到,我院的服务能力与人民群众的期盼之间还存在较大差距。一些常见病、多发病的诊疗水平有待提高,特色专科建设步伐缓慢,导致部分患者外流现象依然存在。我们作为紧密型县域医共体的一员,上联大医院,下接村卫生室,本应发挥好“桥头堡”的作用。但现实是,我们承接上级医院下转患者的能力不足,对基层村室的辐射带动作用也未充分显现。服务流程不够优化、信息化应用水平不高、主动服务意识不强等问题,仍在不同程度上影响着患者的满意度。第四,管理的“主动性”仍显不足。在日常工作中,“推一推动一动、不推不动”的现象在少数干部身上依然存在。部分科室主任习惯于当“甩手掌柜”,满足于完成常规任务,缺乏对科室发展的长远谋划和主动作为。跨科室协作不畅,流程衔接存在堵点,导致整体运行效率不高。此次会议强调“医疗为本,主动作为”,正是要解决这种精神懈怠、责任虚化的倾向。科室主任作为“领头雁”,如果缺乏“主人翁”意识和攻坚克难的担当,就不可能带出一支有战斗力的队伍,科室发展也就无从谈起。同志们,以上这些问题,既有历史积累的沉疴,也有新形势下出现的新挑战。回避问题,问题不会自动消失;掩盖矛盾,矛盾只会越积越深。只有敢于直面问题、深入剖析根源,我们才能找准下一步发力的方向和突破口。
二、把握大势,在政策与机遇中明确前进方向
---此处隐藏3435字，下载后查看---
第二,实施“人才队伍能力倍增计划”,激活第一资源。医院的竞争,归根到底是人才的竞争。必须把人才队伍建设摆在更加突出的战略位置。定性任务:形成一套科学的人才引进、培养、使用和激励机制,打造一支技术过硬、结构合理、富有活力的医疗人才梯队。具体行动:一是“走出去”,有计划地选派科室骨干到上级三甲医院进修学习,学习期满必须带回新技术、新项目。二是“请进来”,柔性引进区域内知名专家,定期来院坐诊、查房、手术、讲学,快速提升我院的诊疗水平。三是“内部挖潜”,完善院内培训和继续教育制度,鼓励职工在职深造和职称晋升,对在核心期刊发表论文、获得科研立项的给予重奖。人事科要会同医务科,尽快拿出一个切实可行的人才发展规划。
第三,实施“特色专科品牌塑造工程”,打造增长极。人无我有、人有我优。一个没有特色专科的医院,是没有灵魂和竞争力的。我们不能满足于做一个“万金油”式的全科医院。预期成果:在未来一到两年内,集中优势资源,重点打造1-2个在*区域内有一定知名度和影响力的特色专科。具体行动:一是精准定位,结合我院实际和周边群众的健康需求,重点在慢性病管理、康复医学、老年病学等领域寻求突破。二是资源倾斜,在设备购置、人才引进、床位设置、绩效分配上对重点发展的特色专科给予政策倾斜。三是加强协作,主动与上级医院的优势专科建立对口支援关系,通过技术嫁接,快速提升专科服务能力。各科室主任要认真思考,自己的科室未来靠什么立足?增长点在哪里?要拿出切实可行的学科建设计划书。
第四,实施“运营管理精细化革命”,提升效益。向管理要效益,是医院发展的永恒主题。以此次财务数据公开为契机,全面推动医院运营管理模式的转型升级。核心任务:建立“数据驱动决策”的新型管理机制,实现医院资源的最优配置和使用效率的最大化。具体行动:一是深化数据应用,财务科、信息科要协同,不仅要公布收入数据,还要逐步引入成本核算、工作量、病种分值(DIP)等更精细的核算指标,让每个科室都算得清“投入产出账”。二是改革绩效方案,新的绩效方案必须彻底打破“大锅饭”,要与工作量、服务质量、成本控制、患者满意度等指标紧密挂钩,真正体现多劳多得、优绩优酬。三是优化服务流程,以“互联网+”为抓手,全面推行预约诊疗、诊间支付、检查结果线上查询等便民措施,打通服务流程中的堵点,缩短患者等候时间,切实改善就医体验。
同志们,蓝图已经绘就,关键在于行动。今天定下的每一项目标,都是军令状;作出的每一项部署,都必须不折不扣地执行。各院班子成员要分工负责,靠前指挥;各科室主任是本科室的第一责任人,必须扛起责任、率先垂范。要将会议精神迅速传达到每一位职工,把压力层层传导下去,更要把信心和干劲激发出来,形成全院上下同心同德、群策群力、共克时艰的生动局面。我们正处在一个不进则退、慢进亦退的关键时期。挑战与机遇并存,压力与动力同在。我相信,只要我们全体干部职工能够团结一心,以刮骨疗毒的勇气正视问题,以高瞻远瞩的智慧谋划未来,以抓铁有痕的劲头狠抓落实,就一定能够克服眼前的困难,推动*中心卫生院的各项事业迈上一个崭新的台阶,为保障*地区人民群众的健康福祉,作出我们应有的、更大的贡献!
我的讲话完了,谢谢大家。